GİRİŞ
Sanayi toplumunun kurumlarıyla yerleşmesi, toplumun bireylerinin kendi aralarındaki iş bölümüne bağımlı hale gelmeleri ve sürekli verimlilik artışının gözetilmesi, bireyleri daha çok ve etkili çalışmaya isteklendirme yollarının arayışını gerektirmiştir. Bu isteklendirme çabaları sonucu, pek çok kuram üretilmiştir ve yenileri de üretilmektedir. Bu anlamda insan (iş gücü), etkilenebilir bir üretim unsuru konumunda algılanabilir. Bu çerçevede, insanın verimlilik artışı sağlamak üzere üzerinde oynanan bir üretim unsuru olup olamayacağı ya da çalışmaya isteklendirici (motive edici) uygulamaların insanı bu biçimde konumlayıp konumlamadığı üzerinde tartışılabilir.
Bu ödev ile motivasyon konusuyla ilgili kavramsal çerçeve kısaca verilerek bir makalenin eleştirisi yapılmaya çalışılmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYONUN TANIMI, KAPSAMI
1.1. İnsan Doğası
İnsan doğasının iyi mi yoksa kötü mü, değiştirilebilir ya da değiştirilemez oluşuna ilişkin birçok tartışma yapılmaktadır. Bu kuramsal tartışmaların ötesinde, motivasyon açısından insan doğası, insan gereksinimlerinin kaynağı olarak değerlendirilmektedir. Etkin bir motivasyon uygulanabilmesi, insan doğasının özelliklerinin iyi bilinmesine bağlıdır. İnsan doğası bu anlamda da birçok araştırıcı tarafından incelenmiş ve bu konuda çeşitli kuramlar geliştirilmiştir.
1.1.1. McGregor’un X ve Y Kuramları
X kuramına göre, insanlar çalışmayı sevmezler. Bu nedenle bir kişinin çalıştırılması için korkutma, tehdit gereklidir. Sıradan insan iş ve yükselme heveslisi değildir, sorumluluktan kaçar ve güven ortamı arar. Örgüt amaçlarının örgüt çalışanları için önemi yoktur ve insanların çoğunluğu değişime ayak direr, yaratıcılıktan yoksundur. Klasik yöneticiler insanı bu kuramda belirtildiği biçimde değerlendirmişler ve çalışanları güdülemek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol teknikleri geliştirmişlerdir (Can, 2005: 235).
Y kuramına göre, insanların çalışma istekleri doğaldır. Kişi amaçlarına ulaşmak için kendisini yönlendirir ve kontrol eder, işe girer. Ödül ve başarı gereksinimini doyurmak üzere amaçlarına ulaşmaya çalışır. Sıradan insan öğrenmek ister, yenilikçidir ve yaratıcılık niteliği toplumda pek çok insanda bulunur (Can, 2005: 235).
1.1.2. Reddin’in Z Kuramı
Bu kurama göre insan ne doğuştan iyi ne de kötüdür; koşullara göre iyi de olabilir kötü de. İnsanı güdüleyen için bulunduğu koşullardır. İnsanın düşünme ve karar verme yeteneği vardır. Güdüleme ancak mantık yoluyla sağlanabilir; insanı tarafsız olarak değerlendirmek gereklidir (Can, 2005: 236).
1.1.3. Argyris’in Olgunlaşmışlık Kuramı
Bu kurama göre insanlar zamanla olgun bir birey olma yönünde gelişirler. Bu gelişim pasiflikten etkinliğe, bağımlılıktan bağımsızlığa, kısa zaman görüşlülükten uzun zaman görüşlülüğe, maymun iştahlılıktan derin ilgililiğe, benliğinden habersizlikten benliğinin bilincinde oluşa ve toplumda daha üst konumlara doğrudur. Bu kuram, klasik örgütlerin çocuk ve olgunlaşamamış geri zekâlıların niteliklerine uygun ilkelerle yönetildiğini ve bunun da çalışanların çeşitli düzeylerde tepkilerini doğurduğunu belirtir (Can, 2005: 236).
1. 2. Motivasyon
Motivasyon kelimesinin kökeni, “hareket etmek” anlamına gelen Latince “movere”, sözcüğüdür ve insan davranışını yönelten ve belirleyen bir enerji olarak tanımlanmaktadır (Şimşek vd., 2005: 128). Motivasyonun, performans ve verimlilik üzerinde etkili olabileceği de belirtilmektedir. (Örücü ve Kanbur, 2008: 95)
Güdülenme olarak da ifade edilen motivasyon, bir başka tanıma göre insanın gereksinmesini doyurmak üzere eyleme geçecek düzeyde isteklenmesidir. Güdüleyici etkinin içten ya da dıştan oluşuna göre içsel ve dışsal güdülenme adlarını alır (Başaran, 2000: 70)
Kurumun ve bireylerin gereksinimlerini tatminle sonuçlandıracak bir iş ortamı yaratarak, bireyin (çalışanın) harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir. Harekete geçirilmiş gereksinime güdü ya da motif denmektedir (Can, 2005: 233).
Motivasyonun, performans değerlendirmeyle ilişkili olduğu ancak bu ilişkinin çalışanın bireysel özellikleri ve örgütsel değişkenler dikkate alınarak değerlendirilmesi gerektiği belirtilmektedir (Argon, 2010: 162).
1.2.1. Geleneksel Motivasyon Yaklaşımı
Ortalama bir çalışanın tembel ve yalnızca para ile güdüleneceği görüşüne dayanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda iş koşullarının iyileştirilmesi ya da çalışanların refahı, üretimin artırılmasına göre geri planda bırakılmakta, parça başı ücretin en iyi yöntem olduğu ileri sürülmektedir (Şimşek vd., 2005: 134).
1.2.2. Motivasyonda İnsan İlişkileri Modeli
Bu modele göre para önemsiz olmamakla birlikte güdüleyici olarak tek unsur değildir. Artan verimlilik ve ücretler arasındaki dengesizlik, verimliliğin sürekli olmasını engellemiş ve bu da uzun süreli verimlilik arayışında insan unsurunun önemini vurgulamıştır. Personele, örgüt için gerekli ve önemli olduğunu hissettirmek, bu yaklaşımın ortaya koyduğu bir sonuçtur (Şimşek vd., 2005: 135).
1.2.3. Motivasyonda Post-Modern İnsan Kaynakları Modeli
Yöneticilere motivasyonda performans ve verimlilik artışlarının dikkate alınmasını, farklı personelin işlerinden dolayı farklı ödüller istediklerini belirmektedir (Şimşek vd., 2005: 135).
1.2.4. Motivasyonun Önemi ve Yararları
Çalışanların ego tatmini, ekonomik ve toplumsal gereksinimlerinin daha çok karşılanarak verim artışı sağlanması, çalışanların kurumdan aldıkları doyumun artırılması, çalışanlar arası olumlu rekabetin artması, yaratıcılık ve önderlik niteliklerinin ortaya çıkarılması (Şimşek vd., 2005: 130)
1.3. Başlıca Motivasyon Kuramları
1.3.1. Kapsam kuramları
Kapsam kuramları, insanların davranışlarının nedenlerini bulmaya çalışmak üzere ortaya atılmışlardır (Şimşek vd., 2005: 137). İnsanın davranışlarının temelinde bir amaca ulaşmak ya da bir güdüsünü doyurmak vardır. Bu kuramlar da insanın doyurmak istediği güdülerine ya da gereksinimlerine odaklanırlar (Başaran, 2000: 82).
1.3.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Maslow’un kuramının dayandığı iki temel varsayım, insana gereksinimlerinin bir nedene dayandığı ve tatmin edilen gereksinimin güdüleyici özelliğinin kalmayıp yerini bir başka gereksinime bıraktığıdır. Bu kuram, hiyerarşik olarak sıralanan beş gereksinim sınıfı öngörmektedir. Bu kurama göre insanlar en alttaki gereksinimlerini en öncelikle tatmin etmek eğilimindedirler, daha üst düzeydeki bir gereksinimin tatmininden önce alt düzeydeki gereksinimin tatmini öncelikle güdüleyicidir. Bu gereksinimler hiyerarşik olarak en alttan yukarı doğru aşağıda sıralanmışlardır (Şimşek vd., 2005: 138).
1. Temel fizyolojik gereksinimler
2. Güvenlik gereksinimi
3. Sosyal gereksinimler
4. Saygı görme gereksinimi
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi
1.3.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Bu kuramın içeriğini motive edici faktörler ve sağlık faktörleri oluşturmaktadır. Motive edici faktörler, işin kendisi, başarma, fark edilme, yükselme, anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma, sorumluluk alma ve görevi yerine getirmenin sonucu elde edilebilecek ödüllerdir. Bu faktörler var olmaları durumunda iş tatmini ve motivasyon düzeyini yükseltirler.
Sağlık faktörleri ise çalışma şartları, maaş ve ücret, güvenlik, iş koşulları, yan ödemeler, yönetim uygulamaları, kişiler arası ilişkiler ve işletme politikalarıdır. Bu faktörler bireyin tatminsizliğini önleyerek motivasyon faktörlerinin yaratacağı güdülenmeye ortam hazırlarlar (Şimşek vd., 2005: 139).
1.3.1.3. Gereksinim Giderme Kuramı
Maslow ve Herzberg kuramları üzerine M. G. Wolf tarafından oluşturulan bu bireşim kuramına göre bir çalışan bir üst basamaktaki güdüsünü doyurmak için alttaki güdülerini doyurmuş olmalıdır. Çalışan eğer bir işin yapılması sonucu beklentilerinin yeterince doyurulacağını öngörebilirse o işi yapmaya güdülenebilir (Başaran, 2000: 86).
1.3.1.4. Mc Clelland’ın Başarma Gereksinimi Kuramı
Bu kurama göre gereksinimler, öğrenmeyle sonradan kazanılmaktadır ve genel olarak üç grupta toplanmışlardır: Başarı gereksinimi, bağlılık gereksinimi ve güçlülük gereksinimi (Şimşek vd., 2005: 141). Bir insanın yaşamı boyunca geliştirdiği güdüsel örüntüsünde sayılan gereksinimlerden biri daha başat diğerleri ise çekiniktir. İnsan davranışları bu temel gereksinimlerden başat olana göre biçimlenir (Başaran, 2000: 86).
1.3.1.5. Adelfer’in VİG Kuramı
Bu kuram, varlığı sürdürme, ilişkilerde bulunma ve gelişme gereksinimleri üzerine kurulmuştur. Bu kurama göre insanlar hem var oluş hem de büyüme gereksinimlerini aynı anda tatmin etmek üzere güdülenebilmektedirler (Şimşek vd., 2005: 143).
1.3.2. Süreç Kuramları
Süreç kuramları, insan gereksinimlerini karşılamak üzere kullanılan ve amaç olarak adlandırılabilen dışsal faktörler üzerinde yoğunlaşmışlardır (Şimşek vd., 2005: 144). Güdülenmenin oluşumuna odaklanırlar, güdülenmenin nasıl olduğu ve davranışı nasıl doğurduğuna yanıt ararlar (Başaran, 2000: 82).
1.3.2.1. Vroom’un Beklenti Kuramı
Bu kurama göre bireyler gelecekteki davranışlarına ilişkin olarak bilinçli seçimler yaparlar; bilişsel olmayan modellerin ileri sürdükleri gibi kendiliklerinden güdülenmiş ya da güdülenmemiş varlıklar olarak değerlendirilemezler. Bu kuram iki temel kavrama dayanır: Belirli bir davranışa yönelimin o bireyde oluşan sonuç beklentisi ve o sonucun birey açısından çekicilik derecesi.
Bu kurama göre, bir bireyin güdülenme (motivasyon) gücü, belirli bir sonuca ulaşma beklentisi ile kendisinin bu sonuca verdiği değerin çarpımına eşittir (Şimşek vd., 2005: 144).
Bu kurama göre edim düzeyini yükseltebilmek çaba düzeyinin yükseltilmesine bağlıdır. Yüksek edimin ödülü de yüksektir, ödül güdüleri doyurur. Güdülerin doyurulması çalışanın özgüvenini artırır, beklenti ve çaba düzeyini yükseltir (Başaran, 2000: 89).
1.3.2.2. Lawler ve Porter’ın Beklenti Kuramı
Bu kuram, iki temel soruya yanıt arar: “Motivasyonun kaynağı nedir?”, “Performansın kaynağı nedir?” Bu kurama göre motivasyon, bekleyişler ve sonuca atfedilen arzulama değeriyle belirlenir (Şimşek vd., 2005: 146).
1.3.2.3. Adams’ın Eşitlik Kuramı
Bu kurama göre örgüt bireyi, sarf ettiği gayret ve bireyin elde ettiği sonucu aynı iş ortamındaki diğer bireylerin elde ettikleri sonuçlarla karşılaştırarak değerlendirir. Bu kuramın dayandığı iki temel varsayım vardır: Bireyler toplumsal ilişkilerini değerlendirirken piyasadaki ekonomik alış-verişlerinde de geçerli olan süreçleri kullanırlar ve bireyler göreli dengeyi öngörebilmek için kendi durumlarını başkalarının durumlarıyla karşılaştırırlar. Girdi ve çıktılar arasındaki ilişkilere dayanan bu kurama göre girdiler, geçmişteki iş deneyimlerini, eğitimi ve işteki çaba düzeyidir. Çıktılar ise bireyin yaşadığı değişimden edindikleridir. Her bir bireyin girdilerinin çıktılarına oranı diğer bireylerinkine eşit olursa hissedilen eşitlik durumu ortaya çıkmaktadır (Şimşek vd., 2005: 147).
1.3.2.4. Skinner’ın Pekiştirme Kuramı
Bu kurama göre bireyler kişisel olarak en çok ödüllendirilen davranışa yönelirler ve bireylerin davranışları, ödüllerin kontrol altında tutulmasıyla şekillenmektedir (Şimşek vd., 2005: 148). Bu kurama göre çalışanı yüksek edime götüren davranışların pekiştirilmesi için bu davranışların açıkça tanımlanması, bunlar için verilecek ödüllerin sıralanması, çalışanların bireysel farklılıkları tanınmalı, çalışanların ödül almak için yapmaların gerekeni algılamaları sağlanmalı ve istenen davranış görüldüğünde çalışan hemen ödüllendirilmelidir (Başaran, 2000: 92).
1.3.2.5. Edwin Locke’un Amaç Kurma Kuramı
Bu kurama göre iş tatmini, gerçek ve beklenen performans düzeyleri arasındaki tutarsızlığın büyüklüğünün fonksiyonu olarak ele alınmaktadır. Personelin ulaştığı amaçların elde ettikleriyle karşılaştırması sonucu eşitlik sağlanmışsa iş tatmininin sağlandığı ileri sürülmektedir (Bölükbaşı ve Yıldırtan, 2009: 352). Bu kurama göre insanın amaçları uğruna bilinçli olarak eylemlerde bulunacağı öngörülmektedir. Bu sava göre çalışan işiyle ilgili olarak uygun amaçlar belirlemekten ve bu amaçlara ulaşmaktan haz duyar (Başaran, 2000: 90).
1.3.2.6. Denklik Kuramı
J. S. Adams tarafından geliştirilen bu kurama göre insanın bilişsel uyumsuzluk, tutarsızlık ve adalet duyguları vardır. Çalışan, örgütüne verdikleri ile örgütten aldıkları arasında denklik arar, kendisine denk olduğunu düşündüğü diğer çalışanlarla kendisini karşılaştırır (Başaran, 2000: 91).
1.3.3. Japon Motivasyon Kuramları
Bu kuramlarda Japon kültürü örgüt kültürüne yansımaktadır. Ömür boyu istihdam, yavaş değerleme ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, ortak karar verme, ortak sorumluluk, örtülü kontrol mekanizmaları, ulusal bütünlükten her biri başlı başına birer motivasyon kaynağı olabilmektedir (Şimşek vd 2005: 149).
1.4. Motivasyon Araçları
Motivasyon araçlarının, bireyin öz nitelikleri ve gereksinimleriyle örgütün olanaklarının göz önüne alınarak seçilmesi gerektiği, bu sağlamadığı takdirde motivasyonun verimliliğe etkisinden yeterince yararlanılamayacağı belirtilmektedir (Örücü ve Kanbur, 2008: 96).
Aşağıda, literatürde belirtilen bazı motivasyon araçları kısaca açıklanmıştır. Motivasyon araçları arasında sayılmamakla birlikte, çalışanın içinde bulunduğu örgütsel grup, diğer örgüt üyelerinin özellikleri ve çalışma ortamının fiziksel koşullarının da motivasyon üzerinde etkili olduğu belirtilmektedir (Argon, 2010: 166).
1.4.1. Güdüleyici (Motive Edici) Bir Araç Olarak Para
Personelin gösterdiği çaba artışıyla doğru orantılı olarak gelirindeki artışın, personelin kendisini işine daha çok vermesi sonucunu çıkaracağı beklenebilir. Bu yolla verim artırmak üzere primli ücret, kardan pay verme ve benzeri ödüllendirme yöntemleri uygulanabilir (Şimşek vd 2005: 132).
Yalnızca bir kurumun personeli olmak nedeniyle tüm personele ya da özel bir başarı nedeniyle belirli sayıda personele ödül olarak para verilebilir. Para, temel yaşamsal gereksinimleri karşılamanın ötesinde, bir kuruma yetenekli personeli çekmek için etkili bir araçtır ancak kurum içinde bir kişinin diğerinden daha fazla çalışması bakımından etkili değildir (Can, 2005: 246).
Bu tür motivasyon araçlarının, özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde çalışanlar için çok büyük önem taşıdığı maddi gereksinimleri yeterince karşılanan çalışanların, ücret ve fiziki şatlardan çok iş arkadaşlarıyla iletişime önem verdikleri belirtilmektedir (Çiçek, 2005: 32, 216)
1.4.2. Güdüleyici Psiko-Sosyal Araçlar
Personele bağımsız çalışma ortamı, kişisel güç ve yetki, iş güvencesi, sosyal statü sağlanması, kişiliğe ve özel yaşama saygı gösterilmesi, rekabet, güdüleyici psiko-sosyal araçlar arasında sayılmaktadır (Şimşek vd 2005: 132). İşte gösterilen başarılar, tanınma ve beğenilme, görevin kendisi, kendini geliştirme ve yükselme olanağı da güdüleyici araçlardandır (Başaran, 2000: 85).
Güdüleyici psiko-sosyal araçlardan sayılan psikolojik güvence arayışının ekonomik güvence arayışının ötesinde olduğu, bunun da çalışma ortamına bağlı olduğu belirtilmektedir (Çiçek, 2005: 43).
Bu araçların, kişinin içsel dünyasına daha çok yönelerek amaca ulaşmadaki çabayı ve performansı artırabileceği, bu nedenle de güdüleyici psiko-sosyal araçların, motivasyonun performans üzerindeki etkisinin nedeni olarak düşünülebilir (Örücü ve Kanbur, 2008: 96).
1.4.3. Güdüleyici Bir Araç Olarak Kurallar ve Ceza
Bir kurumda yasalardan kaynaklı olarak zorunlu ya da kuruma özgü geliştirilmiş, uyulması gerekli kurallar bulunabilir. Kurum çalışanlarının, yasalardan kaynaklı kurallara yasa gereği olduğu için, kuruma özgü kurallara ise o kurumda çalışmayı kabul ettikleri için uymaları beklenir. Kuralların etkinliğinin sağlanması, kurallara uymamanın caydırıcı cezaları olmasıyla sağlanabilir (Can, 2005: 246, 247).
1.4.4. Güdüleyici Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
Personel ve örgütün birbirlerinden karşılıklı beklentilerini karşılayacak olan amaç birliğinin sağlanması, yetki ve sorumluluk denkliğinin gözetilmesi, personelin kararlara katılımının sağlanması ve etkin bir iletişim sisteminin kurulması (Şimşek vd 2005: 133), iş güvencesi, katılımcı-demokratik yönetim, sendikalaşma bu araçlar arasında sayılmaktadır (Tarakçıoğlu vd 2010: 5).
Örgüt içindeki dağınıklığı ve kopukluğu önleyebilmek, diğer güdüleyici araçların etkin kullanımına olanak sağlayabilmek için iyi düzenlenmiş bir iletişim ağının önemi büyüktür. İyi bir iletişim ağının, gerek yönetici gerekse çalışanlar açısından özgüven ve özsaygıyı artırdığı, motive edici olduğu belirtilmektedir (Çiçek, 2005: 63).
1.4.5. İş (Görev) Tasarımı
Çalışanlar, öğrenim düzeyleri yükseldikçe işten, paranın ötesinde başarı, tanınma, kendini gerçekleştirebilme gibi bir tatmin ve anlam beklemektedirler. Bu nedenle çalışanların verimini artırmak için iş tasarımı önem kazanmaktadır. İş tasarımının, iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, esnek zaman uygulaması, iş özellikleri modeli ve kalite grupları gibi uygulamaları sayılmaktadır (Can, 2005: 247).
1.4.5.1. İş Değiştirme
Çalışanın, aynı düzeyde ve benzer beceriler gerektiren bir başka işle işlendirilmesidir. Bu yöntem, eğitim masraflarını artırması ve ilk çalışma günlerinde verimi düşürmesi gibi olumsuz yönlerinin yanı sıra devamsızlık durumunda boşluk doldurabilme, değişikliklere daha kolay uyum sağlama ve planlama konularında rahatlık sağlar (Can, 2005: 249).
1.4.5.2. İş Genişletme
Çalışanın görevlerinin yatay olarak genişletilmesi yoluyla işten duyulan tatmini artırmayı hedefleyen bir yöntemdir. (Can, 2005: 249).
1.4.5.3. İş Zenginleştirme
Çalışanın görevlerinin dikey olarak genişletilmesi ve iş üzerinde daha fazla karar almasına olanak sağlaması yoluyla tatmin düzeyini artırmak hedeflenir. Ek sorumluluk verilen çalışanın daha fazla kişisel gelişim duygusu elde etmesi beklenir (Can, 2005: 249).
1.4.5.4. Esnek Zaman Uygulaması
Çalışma saatlerini belirleme yetkisini belirli ölçülerde çalışanlara vermek yoluyla bağımsızlık ve sorumluluk duygusu oluşturarak kişisel tatmini artırmayı hedefleyen bir uygulamadır (Can, 2005: 250).
1.4.5.5. İş Özellikleri Modeli
Çeşitlilik, görev kimliği ve önem gibi özellikleri barındıran işlerde, kişisel başarı derecesi hakkında geribildirim sağlanması yoluyla iş tatminini artışını açıklayan bir modeldir. İş genişletme ve iş zenginleştirme yöntemlerinin birlikte uygulanmasını amaçlayan çalışmalar sonucu ortaya çıkmıştır (Can, 2005: 250).
1.4.5.6. Kalite Grupları (Çemberleri)
Ortak sorumluluğu olan çeşitli kademe çalışanlarından sekiz – on kişinin oluşturduğu kalite gruplarının, düzenli olarak toplanıp kalite sorunlarını tartıştıkları ve çözüm aradıkları ortamları oluşturarak iş tatminini artırmayı amaçlar (Can, 2005: 250).
1.5. İş Tatmini
İş tatmini, çalışanların genel olarak işlerinden duydukları hoşnutluk ya da işin özellikleri ile çalışanların beklentileri arasındaki uyum sonucu mutluluk duyulması olarak tanımlanmaktadır (Bölükbaşı ve Yıldırtan, 2009: 347). İşlerinden beklentilerine kavuşan çalışanlar o ölçüde iş tatmini sağlarlar, bu da çalışanların motivasyonunu ve performansını yükseltir (Şimşek vd., 2005: 152).
İş tatminsizliğinin yalnızca çalışanın işten soğumasına neden olmadığı bunun yanında verimlilik düşüşüne, iş yavaşlatmaya, disiplin sorunlarına ve işten ayrılmaya neden olabildiği belirtilmektedir (Bölükbaşı ve Yıldırtan, 2009: 347).
İş tatmininin ölçümü için puanlama ölçekleri, anket, davranışların gözlenmesi ve mülakat gibi yöntemler kullanılabilmektedir (Bölükbaşı ve Yıldırtan, 2009: 354).
1.6. Yönetici
Yönetici, çalışanları motive edecek kararları alacak ya da kendisi çalışanları doğrudan motive edecek kişi olduğu için motivasyon açısından önemli bir unsurdur.
Yönetici için pek çok tanım yapılmıştır; bunlardan birinde, “Astlarının duygularını ve planları eyleme dönüştürürken karşılaştıkları sorunları anlamak için kişisel ve etkin bir biçimde önderlik eden kişidir.” (Can, 2005: 260) denilmektedir. Bir başka tanımda yöneticilik için “Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır” olarak ifade edilmektedir Eren (2003: 525, 526).
Yönetici, kurumun amaçlarını en iyi biçimde gerçekleştirmek üzere çeşitli düzeylerde inisiyatif alan, karar veren ve bu kararlarını etkili biçimde yaşama geçirebilmek üzere çalışanlarını motive eden kişidir.
Yöneticinin insanlara iş yaptırabilme yeteneği olmalıdır yani yönetici otoriteli olmalıdır (Tortop vd., 2007: 92), başka bir deyişle iş yaptırabilmek için yöneticinin motive edebilme yeteneği olmalıdır.
Çalışanların motivasyonunu sağlamak için yöneticilerin örgütsel yapıyı, çalışanların bireysel ve örgütsel gereksinimlerini karşılayacak biçimde oluşturmaları gereklidir (Argon, 2010: 162).
1.6.1. Yöneticinin Davranış Biçimleri
Yönetici davranış biçimleri, otokratik, demokratik-katılımcı ve tam serbestici (sorumluluk almayan) olarak üç ana grupta incelenmektedir (Tortop, 1999: 266). Belirli bir yönetici davranış biçiminin diğerlerine salt üstünlüğü ya da diğerlerinden tartışmasız ve bütünüyle eksikliğinin bulunmadığı söylenebilir. Bu davranış biçimlerinin her biri, içinde bulunulan koşullara ve çalışanların nitelik ve birikimlerine göre çalışanların motivasyonuna etkilidir.
Otokratik yönetici, yönetim yetkisinin tamamını kendisinde toplamakta ve çalışanlara hiçbir söz hakkı tanımamaktadır. Otokratik ve bürokratik toplumlarda yetişen çalışanların beklentilerine uygun bir yönetici tipidir. Yine de duygu ve düşünceleri dikkate alınmayan çalışanlarda tatminsizlik ve uyumsuzluk oluşturabilirler (Eren, 2003: 548, 549).
Demokratik – katılımcı yönetici, yönetim yetkisini paylaşma eğilimi gösterir, astlarının görüş ve düşüncelerine önem verir. Çalışanların sürece katılımını sağladığından ve çalışanların duygu ve düşüncelerini dikkate aldığından sağlıklı karar alınan, uyumlu bir çalışma ortamı sağlayabilirler (Eren, 2003: 548, 549, 550).
Tam serbestici (sorumluluk almayan) yönetici, çalışanları kendi haline bırakır, her çalışanın kendisine verilen kaynaklar ile amaçları gerçekleştirmesine olanak verir. Yetki kullanma hakkını bütünüyle astlarına bırakır. Bu tür yöneticilik uygulamasıyla bireysel eğilim ve yaratıcılıklar harekete geçirilir. Araştırma-geliştirme bölümleri gibi yüksek uzmanlık, deneyim, bilgi ve sorumluluk duygusuna sahip çalışanların bulunduğu kurumlarda tam serbestici yönetici, yararlı sonuçlar verebilmektedir (Eren, 2003: 548, 550).
1.6.2. Yöneticinin Çalışanlarına Karşı Görevleri
Uyumlu ve verimli bir çalışma ortamının oluşturulması, kurumsal amaçlara ulaşmayı kolaylaştırıcı bir etmendir. Bu koşulların oluşturulabilmesi için yöneticinin personeline karşı bazı görevleri bulunmaktadır. Bu görevleri Aydın (2001: 68,69) şöyle sıralamıştır.
a) Koruma
b) Denetleme
c) Cezalandırma
d) Ödüllendirme
e) İlgilenme
f) Geliştirme
Personel, sorumluluklarının gereğini yerine getirirken bilgisizlik, deneyimsizlik ya da ihmal nedeniyle kendisini çeşitli tehlikelere atabilir. Yöneticinin, personeli böyle tehlikelere karşı koruyup kollaması, çalışanların fiziksel ve ruhsal sağlığını gözetmesi olarak ifade edilen (Tortop vd., 2007: 107) koruma görevinin motive edici bir yönü bulunmaktadır.
Benzer biçimde, personelin girişkenliğini harekete çıkarmaya yönelik olması, girişkenliği törpüleyici olmaması gerektiği belirtilen denetlemenin de çalışanın kişiliğine saygı göstererek ve öncelikle çalışanı yetiştirmeye yönelik olarak uygulanması gerektiği belirtilen cezalandırmanın da (Tortop vd., 2007: 108) motive edici yönleri görülmektedir.
Başarılı çalışanların ödüllendirilmesi, çalışanlarla ilgilenilmesi ve çalışanların kendilerini geliştirmeleri için olanak sağlanıp, çalışanları desteklemenin de motive edici etkinlikler olduğu görülmektedir. Bu anlamda değerlendirildiğinde bir yöneticinin, çalışanlarına karşı görevlerinin aslında genel ve bütün haliyle bir motivasyon görevi olduğunu söylemek yanlış olmaz.
Performans değerlendirmesi yapan yöneticilerde uzmanlık, yansızlık, geçmiş olumsuz deneyimlerden kendilerini soyutlayabilme, fiziksel görünüme önem vermeme, kişiyi değil yapılan işi değerlendirme niteliklerinin bulunması gereklidir (Argon, 2010: 164).
1.7. Örgüt İklimi
Örgüt iklimi, kısaca örgütün psikolojik ortamıdır. Açık, kapalı, teşvik eden, tehdit eden biçimlerinde sınıflandırılmaktadır (Can, 2005: 284).
Bir işyerindeki kurumsal kültürün, iletişim ve yönetim tarzının, işyeri çalışanlarının genel tavır ve davranışlarının bütünü örgüt iklimini oluşturmaktadır.
Çalışanların, sosyal ve demografik farklılıklarından bağımsız olarak örgüt motivasyonlarının örgüt ikliminden doğrudan etkilendikleri, örgüt iklimini olumlu algılamanın motivasyonu artırdığı belirtilmektedir (Gök, 2009: 601).
Sağlıklı bir örgüt ikliminin yaratılması için çalışanların gereksinimlerinin, beklentilerinin ve görüşlerinin dikkate alınması, çalışanların kişisel özelliklerinin göz önünde bulundurulması gerektiği belirtilmektedir (Gök, 2009: 603).
İKİNCİ BÖLÜM
Makalenin Tanıtımı ve İncelemesi
2.1. Makaleye İlişkin Genel Bilgi
İncelemek üzere, 2003 yılında C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi’nde yayımlanmış olan “Örgütsel Motivasyon ve Kamu Çalışanlarını Motive Eden Faktörler,” adlı makale (Öztürk ve Dündar, 2003: 57) seçilmiştir.
2.2. Araştırmanın Amacı ve Varsayımları
Makalede, bir örgütte motivasyon ve kamu çalışanlarını motive eden faktörler ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır.
Bu amaçla dört varsayım öne sürülmüş ve bu varsayımların doğrulukları araştırılmıştır. Varsayımlar şunlardır:
1. Çalışanlar parasal ödüllere, manevi ödüllerden daha çok önem verirler.
2. Yapılan işin takdir edilmesi, çalışanlarda bir tatmin duygusu yaratmaktadır.
3. Bir kuruluştaki huzursuzluğun sebebi ücret adaletsizliğinden ileri gelmektedir.
4. Yükselme olanağı yüksek derecede motivasyon sağlamaktadır (Öztürk ve Dündar, 2003: 59).
2.3. Araştırmanın Yöntemi ve Örneklemi
Araştırmanın evrenini 2002 yılının Ocak ayında Milli Eğitim, Sağlık ve Adalet Bakanlığı merkez örgütlerinde çalışan değişik görevlerdeki yönetici ve işgörenler oluşturmaktadır. Çalışma evrenini ise genel evren içerisinden tesadüfî küme örneklemi ile seçilen 42 Yönetici ve 108 işgören olmak üzere toplam 150 Bakanlık çalışanı oluşturmaktadır. Toplanan veriler SPSS (The Statistical Packet for The Social Sciences) yazılımı kullanılarak işlenmiştir (Öztürk ve Dündar, 2003: 60).
2.4. Araştırmanın Sonucu ve Önerileri
Araştırmayla elde edilen bulguların işlenip yorumlanması sonucu, kamu çalışanlarında yönetici ve işgörenleri motive eden unsurların farklılık gösterdiği, yöneticilerin daha çok manevi ödüllerle işgörenlerin ise daha çok para ödülleriyle motive oldukları sonucuna varılmıştır. Bunun yanı sıra, kamu çalışanlarının genel olarak yaptıkları işlerin takdir edilmesiyle tatmin duygusu yaşadıkları, ücret düşüklüğünden çok ücret adaletsizliğinden rahatsız oldukları, yükselme olanaklarının açık tutulmasının ve kendileriyle ilgili işlerde görüşlerinin alınmasının, kamu çalışanlarını motive edeceği belirtilmektedir.
Araştırma sonucu, kamu kurumlarında motivasyonu artırmak üzere çalışanlara para ödülü verilmesi, çalışanların yaptıkları işler oranında takdir edilmeleri, ücret adaletsizliğinin kaldırılması ve yükselme olanakları sağlanması önerilmektedir.
2.5. Makalenin İncelenmesi ve Sonuç
Araştırmanın kendi kapsamı çerçevesinde, öne sürülen varsayımları, kısmen doğruladığı anlaşılmaktadır. Çalışanların parasal ödüllere manevi ödüllerden daha çok önem verdikleri varsayımının, - yine araştırmanın bulgularına göre - yönetici olarak çalışanlar için geçersiz olduğu bulunmuştur. Araştırma, yapılan işin takdirinin tatmin duygusu yaratacağı varsayımını doğrulamaktadır. Ücret adaletsizliğinin kuruluşta huzursuzluk oluşturacağı varsayımı da araştırmanın çerçevesi içinde doğrulanmış görülmektedir. Yükselme olanağının motivasyon sağlayacağı varsayımı da doğrulanmaktadır.
Çalışanların parasal ödüllere, manevi ödüllerden daha çok önem vermeleri “geleneksel motivasyon yaklaşımı” yla uyumlu olarak değerlendirilebilir. Bunun yanı sıra, yönetici konumunda olan ve olmayan tüm çalışanlar için “insan ilişkileri modeli” nin daha kapsayıcı olduğu görülmektedir.
Çalışanların, ücret düşüklüğünden ziyade ücret adaletsizliğinden şikâyet etmeleri, yaptıkları işlerin takdir edilmesiyle tatmin duygusu yaşamaları, yükselme olanaklarının açık tutulmasının ve kendileriyle ilgili işlerde görüşlerinin alınmasının çalışanları motive etmesi, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi açısından değerlendirilirse, örneklemin, -genel olarak- dördüncü basamaktaki saygı görme gereksinimini karşılamaya çalışma aşamasında olduğu söylenebilir. Çalışma, Herzberg ve Wolf’un kuramları açısından da benzer biçimde ve genel olarak yorumlanabilir.
Bulgular, yönetici konumunda olmayan çalışanlar bakımından irdelendiğinde, parasal ödül, işin takdiri, ücretlendirmede adalet gibi çok kısa vadeli ve göreli olarak sınırlı beklentilerin sorgulandığı söylenebilir. Çalışanların orta ve uzun vadede ne tür beklentilerle motive oldukları ya da olabileceklerinin irdelenmediği; bu anlamda motivasyon faktörlerinin belirtilmediği görülmektedir.
Çalışanların, kurallar ve ceza uygulamalarıyla ne ölçüde motive oldukları, bunların kamu çalışanları açısından motivasyon faktörü olarak değerlendirilme durumu çalışmada değinilmemiş konulardandır. Takdir edilme ve yükselme olanağı dışında herhangi bir psiko-sosyal motivasyon faktörü de irdelenmemiştir. Bunun yanı sıra, örgütsel ve yönetsel motivasyon araçlarından yalnızca karar alma sürecine katılımın irdelendiği görülmektedir. Türkiye’deki kamu çalışanları bakımından büyük önem ve çekicilik unsuru olarak değerlendirilen iş güvencesi ya da sendikalaşma ve etkin iletişim düzeninin kamu çalışanlarının motivasyonu bakımından irdelenmemesi bir eksiklik olarak değerlendirilmektedir.
Makalede araştırma konusuna ilişkin kavramsal çerçevenin, makalenin adı ile birlikte değerlendirildiğinde yetersiz düzeyde verildiği görülmektedir. Araştırmayla “kamu çalışanlarını motive eden faktörleri belirlemek” amaçlanmış olmasına karşın yalnızca bazı motivasyon faktörlerinin örneklemdeki etkilerinin ölçüldüğü görülmektedir. Bu anlamda çalışmanın adına göre içeriğinin oldukça dar kapsamlı tutulduğu, ilgili literatürde belirtilen diğer motivasyon faktörleri açısından irdeleme yapılmadığı değerlendirilmektedir. Bu anlamda makalenin içeriği ve adı arasında bir uyumsuzluk bulunmaktadır. Kamu çalışanlarını, -literatürde belirtilen ya da belirtilmeyen- ne tür faktörlerin motive ettiğine yanıt araması beklenen araştırma, kapsamı sınırlı dört varsayımla çerçevelenmiştir.
Araştırma, örneklem boyutu bakımından benzer araştırmalarla karşılaştırıldığında, örneklem boyutunun ortalama büyüklükte olduğu görülmektedir. Kamu çalışanlarının gelir durumları, sosyal olanakları, iş yükleri vb unsurlar bakımlarından çok farklılıklar taşıdığı ülkemizde, üç bakanlık merkez teşkilatında toplam 150 kişiden toplanan verilerle kamu çalışanlarının bütününün temsil edilmesi uygun görülmemektedir. Üstelik bakanlık merkez ve taşra teşkilatları, benzer konuların birbirinden çok farklı boyutlarıyla uğraşmak durumunda kalabilmektedirler. Bu nedenle farklı bakanlık çalışanlarının değerlendirilmesi bir yana aynı bakanlığın merkez ve taşra teşkilatlarında çalışanların bakış açılarında ve beklentilerinde bile büyük farklılıklar görülebilmektedir.
KAYNAKÇA
5.1. Kitaplar
AYDIN, A. H. (2001) “Yönetimin Fonksiyonları”, Güney, S. (ed) Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel, s. 57-86.
BAŞARAN, İ. E. (2000) Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü, Ankara: Feryal Matbaası
CAN, H. (2005) Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
ÇİÇEK, D., (2005) “Örgütlerde Motivasyon ve İş Yasam Kalitesi: Bir Kamu Kuruluşundaki Yönetici Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit Edilerek İş Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma,” Doktora Tezi - Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İsletme Anabilim Dalı.
EREN, E. (2003) Yönetim ve Organizasyon (Çagdaş ve Küresel Yaklaşımlar), İstanbul: Beta Yayın No: 1067.
ŞİMŞEK, M. Ş., AKGEMCİ, T., ÇELİK, A. (2005) Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Konya: Adım Matbaacılık
TORTOP, N. (1999) Personel Yönetimi, Ankara: Yargı
TORTOP, N., İSBİR, E. G., AYKAÇ, B., YAYMAN, H. ve ÖZER, M. A. (2007) Yönetim Bilimi, Ankara: Nobel Yayın
5.2. Makaleler
Argon, T. (2010) “A Qualitative Study of Academicians’ Views on Performance Evaluation, Motivation and Organizational Justice,” International Online Journal of Educational Sciences, 2 (1), 133-180.
Bölükbaşı, A. G., Yıldırtan, D. Ç. (2009) “Yerel Yönetimlerde İş Tatminini Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Alan Araştırması,” Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 27 (2), 345-366.
Gök, S. (2009) “Örgüt İkliminin Çalışanların Motivasyonuna Etkisi Üzerine Bir Araştırma,” Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 6 (2), 587-605.
Örücü, E., Kanbur, A. (2008) “Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği,” Yönetim ve Ekonomi, 15 (1), 85-97.
Öztürk, Z., Dündar, H. (2003) “Örgütsel Motivasyon ve Kamu Çalışanlarını Motive Eden Faktörler,” C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 4 (2), 57-67.
Tarakçıoğlu, S., Sökmen, A., Boylu, Y. (2010) “Motivasyon Araçlarının Değerlendirilmesi: Ankara’da Bir Araştırma,” İşletme Araştırmaları Dergisi, 2 (1), 3-20.
Yorumlar